[SALES NEWS] Vos managers commerciaux sont-ils vraiment un levier de performance ?

Je parle souvent de performance commerciale comme d’un sujet de méthode, d’outil ou d’intensité. Mais ce mois-ci, je veux mettre l’accent ailleurs : la qualité du management commercial.

C’est lui qui transforme une somme de bons commerciaux en équipe.
C’est lui, enfin, qui détermine si le CRM, les rituels, le prévisionnel, le coaching ou l’IA deviennent de vrais leviers ou des couches de complexité qui nuisent la productivité.

Ma conviction est que beaucoup d’entreprises ne plafonnent pas par manque de talent commercial. Elles plafonnent parce que leur management commercial n’a pas encore été structuré à la hauteur de leurs ambitions.

Dans cette édition, j’ai voulu traiter ce sujet sous plusieurs angles :

• Un guide pour aider les CEO et directeurs commerciaux à évaluer leur niveau de maturité managériale et identifier leurs priorités d’action.
• Le témoignage de Marie-Zoé Beaugrand, Deputy CEO de Trescal, qui montre pourquoi une entreprise ne peut pas se reposer durablement sur l’entrant et comment amorcer le changement vers le sortant.
• Un échange avec Xavier Lombard, CEO de Leexi, sur ce que l’IA change vraiment dans la vente et le rôle des managers dans cette transformation.
• Les résultats d’un nouveau programme de formation au management commercial qui travaille la posture, la gestion de l’individu et la gestion du collectif.

Bonne lecture, et rendez-vous sur LinkedIn pour échanger ensemble sur la vente et le management commercial.

Pour me suivre sur LinkedIn, cliquez ICI

Steve Compere
CEO - Uptoo
🤜 Faire de la Vente une discipline d’excellence

Quand une équipe commerciale ralentit, on cherche souvent la cause au même endroit : pas assez de leads, pas assez de maîtrise des techniques de vente, pas assez d’intensité…

En réalité, le problème peut se trouver ailleurs.

L’un des plafonds de verre, dans beaucoup d’organisations, ce n’est pas le marché. C’est le management commercial.

Pas de standards communs.
Un prévisionnel basé sur la confiance plus que sur des critères.
Des points hebdo qui parlent surtout de reporting.
Des managers qui interviennent pour sauver les deals au lieu de faire progresser durablement leurs équipes.

Le sujet, ce n’est pas de demander aux commerciaux d’en faire plus.

Le sujet, c’est de construire un système managérial qui rend la performance plus prévisible.

Une équipe ne devient pas prévisible par motivation. Elle le devient par discipline.

Un bon manager commercial :

• installe le cadre.
• clarifie les règles du jeu.
• challenge la qualité des opportunités.
• coach sur des faits et dans la durée.
• sécurise la rétention.
• s’appuie sur la donnée pour décider.

Autrement dit, il ne gère pas l’activité ou son centre de profit. Il construit un système.

C’est pour aider les CEO et directeurs commerciaux à objectiver ce sujet que nous avons préparé ce guide.

Vous y trouverez un cadre simple pour évaluer votre maturité managériale, repérer les fragilités de votre organisation commerciale, et identifier les actions prioritaires à mettre en place sur les 90 prochains jours.

Quand une marque est connue, il y a un luxe et une malédiction : l’entrant.

Chez Trescal, ils le disent sans détour : “nos clients nous appellent”.

Résultat ? C’est tentant pour les commerciaux de devenir passif et de laisser la conquête aux autres.

Mais une boîte qui attend, c’est une boîte qui plafonne.

Comment ils s’en sont sortis ?

C’est ça qui est intéressant, ils ont :

• Bousculé les certitudes : ils ont challengé les équipes sur la croyance qu’attendre suffit pour atteindre ses objectifs dans la durée et la régularité.
• Diagnostiqué la réalité des pratiques : ils ont fait passer notre assessment à leurs KAM et leurs AE pour identifier les forces et les faiblesses.
• Standardisé ce qui marche : nos consultants ont rédigé un Sales Playbook, traduit en une dizaine de langues, pour mieux onboarder et avoir un socle commun.
• Formé les équipes à la prospection et au closing : nos formateurs ont sorti les équipes de leur zone de confort avec un point d’attention très fort sur l’aspect technique du secteur.

Marie-Zoé Beaugrand, Deputy CEO, est revenues en détails sur les résultats de ces changements dans sa force de vente.

Voir le témoignage de Marie-Zoé ↗

Dans mon dernier épisode de Vive la Vente, j’ai échangé avec Xavier Lombard, CEO de Leexi : 45+ collaborateurs, 700% de croissance en 2024, 3000 clients et déploiement international.

On a beaucoup parlé d’IA.

Mais pas la version « outil magique qui fait le job à ta place ».

Xavier le dit cash

Surtout, l’IA ne compense pas l’absence de méthode. Elle met la lumière sur les failles. Pour Xavier :

• Le piège n°1 côté direction, c’est d’empiler des outils que personne n’utilise. Résultat : perte de temps, manque de performance. Chez certains grands comptes, il voit 10 à 15 POC IA et à la fin il n’en reste qu’un et encore…
• Les deals ne se perdent pas au closing. C’est à la découverte que tout se joue : qualité du questionnement, capacité à “retourner le cerveau” dès le 1er appel (sa logique “one call closing”).
• Le KPI sous-estimé et dangereux : le taux de conversion. Parce que certains commerciaux peuvent “cramer” 2x plus de leads pour faire les mêmes chiffres et tout le monde pense que tout va bien.

Bonus que j’ai adoré : chez Leexi, la culture n’est pas un poster RH. Ils l’écrivent, la revisitent et ils assument de ne pas recruter le super bon commercial arrogant qui écrase tout.

Si vous voulez comprendre comment l’IA peut renforcer une équipe commerciale, cet épisode est pour vous.

Un manager commercial a 3 métiers. Beaucoup n’en maîtrisent qu’un.

Et ce n’est pas (que) leur faute.

Le scénario est classique : le meilleur commercial est « logiquement » promu manager.

Parce que s’il sait vendre, il saura faire vendre.

Sauf que closer et manager sont deux compétences différentes.

Le management, ça s’apprend. Ce n’est pas inné. C’est un vrai job.

Un manager commercial doit savoir :

1. Manager : poser le cadre, fixer des exigences, arbitrer et prendre des décisions difficiles.
2. Monter en compétences : coacher, faire progresser, recadrer et donner un feedback constructif.
3. Piloter et animer : donner le rythme, installer des standards, faire vivre des rituels et entraîner une dynamique collective.

Quand une de ces facettes manque, la direction commerciale le paye trois fois : en prévisibilité (forecast fragile, fins de mois sous adrénaline), en efficacité (beaucoup d’activité, peu de signatures), en turnover (les bons s’épuisent, les moyens stagnent).

Et les managers sont souvent les grands oubliés de la formation : on forme les sales, on équipe les sales, on challenge les sales… et on laisse le manager se débrouiller avec une équipe, un prévisionnel et des sujets humains.

C’est exactement pour cette raison que nos formateurs ont refondu notre programme de management commercial.

On l’a construit autour de ces 3 piliers pour former des managers capables de faire grandir leurs équipes et de tenir la performance dans la durée.