[SALES NEWS] Avant l’été, reprenez le contrôle

Après un mois de mai morcelé par les jours fériés, les ponts et les agendas disloqués, beaucoup de directions commerciales abordent juin avec une impression étrange.

L'activité semble là, les équipes n'ont pas arrêté de courir… et pourtant, plus personne ne sait vraiment distinguer ce qui avance de ce qui glisse.

Les opportunités restent ouvertes pendant des semaines sans qu'aucune décision ne soit prise.

Les rendez-vous s'enchaînent mais produisent peu de mouvement réel.

Concrètement, cela suppose quelques gestes simples et efficaces pour optimiser ce mois de juin si crucial car c'est déjà maintenant que vous préparez vos lancements de septembre.

Dans cette édition, je vous partage justement plusieurs ressources utiles pour maximiser votre efficacité des prochaines semaines de manière très concrète :

• un guide pratique pour transformer les “1to1” en véritables moments de pilotage et de décision. →
• une matrice simple pour évaluer objectivement la maturité réelle des opportunités commerciales. →

Vous y trouverez aussi:

• une vidéo de Matthieu Bordage notre Directeur commercial sur les coûts invisibles d'une organisation commerciale mal structurée, →
• le retour d’expérience de Mathieu Ferragu de LDC concernant l'impact de la formation de ses 300 commerciaux, →
• un épisode spécial IA du podcast Vive la Vente consacré à tout ce que la technologie ne remplacera jamais dans le métier commercial : le discernement, l’écoute, la capacité à créer de la confiance et à conduire une décision. →

Bonne lecture, et rendez-vous sur LinkedIn pour échanger ensemble sur la vente et le management commercial.

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Steve Compere
CEO - Uptoo
🤜 Faire de la Vente une discipline d’excellence

Dans beaucoup d’organisations commerciales, les points entre directeurs commerciaux et managers intermédiaires ressemblent encore à une revue d’activité.

Chaque manager commente son équipe, on regarde le pipe, on parle des deals “probables”, on explique les retards, on évoque les commerciaux en difficulté, puis chacun repart avec une impression générale.

Le problème, c'est que le chiffre ne se pilote pas avec des impressions.

Pour un directeur commercial, le vrai sujet n'est pas de savoir si les managers “suivent” leurs équipes. C'est de savoir s'ils savent lire la réalité commerciale.

Un pipe gonflé, un prévisionnel trop optimiste, un commercial qui décroche sans que personne ne voie le signal faible, un manager qui confond accompagnement et sauvetage de deals.

C’est là que la performance se joue.

Un bon rituel de pilotage doit permettre de répondre à des questions simples :

• quelles opportunités sont réellement qualifiées, et lesquelles faussent le forecast ;
• quels écarts de performance sont conjoncturels, et lesquels révèlent un problème de compétence, de posture ou de méthode ;
• quels managers challengent vraiment la qualité du pipe, et lesquels se contentent de relayer les déclaratifs de leurs équipes ;
• quelles décisions doivent être prises maintenant pour sécuriser le mois ou le trimestre.

Le rôle du directeur commercial n’est pas de demander plus de reporting, c'est d'installer un niveau d'exigence managériale commun.

C’est exactement l’objectif de notre guide pratique : aider les directions commerciales à évaluer la maturité de leurs managers, repérer les fragilités de pilotage et identifier les actions prioritaires à mettre en place sur les 90 prochains jours.

Un portefeuille d'affaires bien rempli ne veut pas dire grand-chose.

Ce qui compte, ce n'est pas le nombre d'opportunités ouvertes, c'est leur qualité réelle.

Sur le papier, beaucoup d'affaires semblent prometteuses, sur le terrain, elles avancent peu.

Un prospect intéressé, mais sans échéance claire.
Un besoin exprimé, mais pas relié à un enjeu business.
Des échanges fluides, mais aucun décideur identifié.
Une opportunité agréable à suivre, mais qui consomme du temps sans créer de certitude.

C'est pour cette raison que nous avons conçu, avec nos formateurs, une matrice d'estimation commerciale prête à l'emploi.

L'objectif est simple : donner à vos commerciaux et à vos managers une méthode concrète pour sortir du ressenti.

Vous trouverez également un plan de progression pour manager de 90 jours :

En quelques minutes, elle permet de challenger une opportunité sur les bons critères : contexte client, besoin, enjeu business, concurrence, décideurs, prochaine étape, urgence, clarté du projet.

Le commercial obtient un score, « une chance de signature ». C'est simple et ça oblige à objectiver sa vision.

Télécharger la matrice d’estimation commerciale ↗

Beaucoup d'entreprises pensent que si le chiffre se signe, l'organisation fonctionne. Ce n'est pas toujours vrai.

Parfois, les ventes se font malgré l'organisation, pas grâce à elle.

Les rôles sont flous, les managers arbitrent tout au cas par cas, les commerciaux dispersent leur énergie entre prospection, relance, opportunités en cours et administratif. Le CRM est rempli, mais ne dit pas clairement où la performance se perd.

Résultat : l'équipe avance, mais avec trop de frottements.

Trop de temps commercial dilué.
Trop de décisions dépendantes des mêmes personnes.
Trop peu de standards partagés entre managers.

Dans sa dernière vidéo, Matthieu Bordage, notre directeur commercial, montre comment repérer les signes qu'une organisation commerciale commence à freiner la vente.

Vous y trouverez notamment :

• les symptômes d'une organisation qui repose trop sur l'effort individuel ;
• les questions à se poser sur la répartition des rôles ;
• les frictions qui font perdre du temps, de la marge et de la prévisibilité.

Bref, une bonne question à se poser :

Former une force de vente, ce n'est pas remplir deux jours dans un agenda.

C’est tout l’enjeu de l’accompagnement mené par Uptoo avec LDC

L’objectif était clair : faire monter en compétence l’ensemble de la force de vente, soit 300 commerciaux, avec une priorité forte autour de la prospection et de l’efficacité commerciale.

Pas avec une formation générique.

Chez Uptoo, nous avons construit un dispositif adapté au contexte LDC : ses marchés, ses clients, ses circuits de décision, ses produits, ses enjeux de développement. Dans la restauration hors domicile, on ne vend pas avec des principes abstraits, on vend avec une bonne compréhension des interlocuteurs, des usages, des contraintes terrain et des bons angles d'approche.

C’est ce qui ressort du témoignage de Mathieu Ferragu, Directeur Commercial RHD chez LDC :

Le dispositif ne s’est pas limité à la salle.

Deux journées en présentiel.
Une passerelle e-learning entre les sessions.
Des débriefings réguliers.
Puis des journées d'accompagnement terrain mises en place rapidement par LDC pour vérifier l'application des méthodes au quotidien.

C'est là que la formation devient utile.

Pas quand les équipes ont “vu” une méthode mais quand elles savent l'appliquer, la répéter, et l'intégrer dans leur façon de prospecter.

Si il y a bien une chose que je retiens des conversations que j'ai eu avec mes invités sur Vive la vente, c'est que l'IA ne remplace pas le vendeur.

Elle révèle son niveau d'exigence.

Sur le papier, elle peut nous aider à préparer un rendez-vous, structurer une relance, résumer un échange, personnaliser un message ou analyser un appel.

Très bien.

Mais sur le terrain, elle ne règle pas le vrai sujet : la qualité de la méthode commerciale.

Un commercial qui ne sait pas creuser un besoin ne deviendra pas excellent parce qu'il utilise l'IA.

Un manager qui ne fait pas de points réguliers, pas de revue d'appels, pas de coaching, ne corrigera pas son management avec un nouvel outil.

Une organisation qui ne sait pas qualifier une opportunité ne fiabilisera pas mieux son prévisionnel parce qu'elle automatise deux tâches.

Si votre méthode est claire, elle peut faire gagner du temps.

Si votre niveau d'exigence est fort, elle peut aider à mieux préparer, mieux relancer, mieux suivre.

Si votre organisation est floue, elle accélère le flou.

Pas quand les équipes ont “vu” une méthode mais quand elles savent l'appliquer, la répéter, et l'intégrer dans leur façon de prospecter.

Bref, la bonne question n’est pas :

La bonne question est :